最近跟客戶HR聊一些國家大事的時候，也互相提醒了某件事即將要來臨，轉眼間4月到來，期中的績效考核差不多要籌備起來了。
在過去做績效評核的案子時，不管是超大型企業或是中小企業，每逢這個時期的人資夥伴，常常坦白跟我透露，其實他也不知道忙這些考核的流程作業，到底能為公司帶來什麼實質的提升或改變，這種越忙越茫然的感覺，從他們的語氣跟臉上似乎能稍微體會一點點，就一點點。
接下來要講得既不是系統化，也不是流程數位化的老生常談。
從西方企業文化帶來的績效考核原型制度，到了亞洲，依舊是水土不服到現今，說來也奇妙，老外看職場表現以量化指標為重，但在孩子學習期間在乎他們的行為與思維；亞洲大人在乎孩子的學業成績，在職場上卻在乎的是行為與人情。
說起來有各種衝突的地方，在執行考核時，難免會有說不出來哪裡都卡卡的感覺。
然後會陷入一種 迷思，為了產出量化數字，進而再反推出評核方式，變得什麼事情還有行為都想要變成能量化的指標，比如：溝通協調、團隊協作能力的軟實力，到底客觀中立的定義上，該怎麼評斷這個能力的好與壞，是否在行為上能以組內溝通次數、跨部協作的mail來往、會議次數多寡就代表該能力做得好與不好？或者在團隊協作的滿意度互評調查上得到的分數來評估？無可避免都會參雜許多主觀意識或政治立場因素影響到結果，再來想更多的配套解套機制來降低這些因素造成的影響， 燒掉HR的大腦。
另外就是在量化後的指標上討論，什麼才是公平的分配，某A團隊拿到的A+跟某D團隊的A，裡頭所佔據各分類的權重比性質差異有多高，比較來比較去，經過不斷的會議研討、議論，彷彿HR化身科學家針對某領域的理論做出許多的驗證跟核對，到最後甚至也忘記為了什麼而產生出這項指標，公平的依據在哪一個水平上？沒錯，又再度掉入量化與什麼都得比較的迷思。
績效評核管理，本質上的意義跟精神更接近創造一個員工與主管正式對話的平台
甚至是跟企業本身的對談，並且是一個孕育主管要具備這樣能正式與部屬對談的能力，這樣的一次機會教育。在員工個人意識高漲的這個職場世代，部屬的職涯規劃，對主管而言更需要代替企業伸出聆聽與指引的雙手，溝通個人目標、談論對方在意的事情以及工作價值，在數字之外，我們華人能感受更深在於人性的細膩，這份溫度比起考核表的文字還來得有意料之外的價值。
所以其實我們更需要關注主管能否具備該能力的培訓養成計劃
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- 初中階主管的面談能力
- 精準目標訂定的能力
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種種工具、方法、手段，講手段似乎有點嚴重，不過在看過許多考核實境秀之後，人性依舊是最大的考驗，上限值永遠是應付著最極端的人性展現。
想一想，我們堤防著的，究竟是蓄意的惡，還是文化的影響呢。